保有“选择权”
本文是十二个独立的思考片刻。
01
可以十岁读大学吗？
大卫·休谟10岁的时候就进入了爱丁堡大学。
这并不是因为他早熟或者是天才，他的兄长也是很小就在那里读书。
少年时候就入读大学是当时的一个惯例，比如说亚当·斯密14岁开始就读于格拉斯哥大学。
我并不是提倡要让孩子很小就开始读大学，而是想说：
极有可能我们按部就班地按年级、从小学到中学再到大学的这个流程是过于死板的，甚至是没有道理的。
更别提我们把一个孩子高中三年最富创造力的时光，基本用于应试和刷题了。
这也是为什么马斯克给他孩子设计的学校，去除了年级的概念。
02
混乱是孩子的天赋
混乱是一种天赋。
可孩子们从小就被成体系地剥夺了混乱的天赋和权利。
混乱的背后是handle混乱：
与混乱共舞，在随机性中实现多样性，获得变异（创新&创造）。
刚才看到一幅艺术家的作品，想起女儿房间的照片拼图，也许她还是个有混乱天赋的孩子。
这算是一位父亲的自我安慰吧。
03
口感的局部和全局
百事可乐曾经在口味盲测中胜过可口可乐，除了品牌、口味习惯等等原因之外，还有一个原因是：
（至少在当时）百事可乐口感较甜，容易在单次PK中获胜，但长期喝可口可乐也许更不容易厌倦，即口厌感较低。
这大约是口感上的局部最优和全局最优吧。
人和人之间的交往，也有类似的逻辑：有些关系浓郁，有些关系长久。
此外，不要轻易因为一次难忘的“口味盲测”，而对一个人或者事物得出最终判断。
04
“无记忆性”决策
围棋是关于“无记忆性”最好的隐喻。
围棋是落子位置和顺序的游戏，可对于当下决策而言，棋盘上已有棋子的“顺序”（包括基于顺序的因果关系和目的、策略等等）没有任何意义。
也就是说，过去的所有事情，已经被压缩在一个“时间平面”上。
然而，在现实中，决策者很难摆脱与顺序有关的记忆。
时间的先后，事情发生的先后顺序，令人类有一种顽固的“前面是因、后面是果”的幻觉。
一个人要获得思想上的自由，有种方式就是在时间上获得自由：
决策者可以打碎时间的先后，来重构思考；
回忆者也可以如此，获得一种《追忆似水年华》的自由。
05
为什么安于现状？
“好上一些”并不能让人改变。
哪怕是面对回报相对明确的改变，人们也会为安于现状付出大约10%～20%的成本，主要原因有二：
一、因为害怕不确定性，宁可相信眼见为实（即使是差的实）；
二、懒得折腾，也就是厌恶转移成本。
所以从竞争的角度，也许有以下三种思路：
1、随大溜，东西差不多，有成本优势；
2、好上很多倍；
3、做完全不一样的东西，全新的品类。
06
壁立千仞，无欲则刚
现实世界里，“无欲则刚”通常是为了更大的欲望。
“壁立千仞，无欲则刚”的原意，更类似于斯多葛学派的主张：
“自由基于欲望的消除而非更多欲望的实现”。
不过，“无欲”的提法已经充满了“欲”的意味了。
07
聪明人的“妙手”
对聪明人而言，“妙手”经常是个坑。
一方面他们更容易发现“妙手”，一方面“妙手”对他们的诱惑更强（不管是因为智力愉悦还是自我证明）。
笨人容易掉入沉没成本的陷阱，而聪明人容易掉入尚未发生的“妙手机会成本”的陷阱。
这类妙手实在太美妙，令聪明者“追鹿者不见山”。
例如足球前锋的过度盘带。
又例如企业执迷于美妙产品。
结果，要么错过重点，要么掉入陷阱。
08
跳跃和计算
跳跃型思维的人可以分为两种：
一、跳跃但不懂得计算。计算是指对跳跃过程的还原和验证；
二、跳跃且懂得计算。
但是，第二种人经常因为跳跃能力过强而忽视计算。
他们若能建立起某种个人机制，强迫自己整合跳跃与计算，会获得惊人的力量。
这就是所谓个人的算法。
09
人类概念
吃饭时围观AI下围棋。发现AI转身非常灵活，脱先，切换战场，弃子，很大一块棋说不要就不要了……
又想，在“围棋上帝”AI面前，“灵活”，又或是“坚持”，以及上述种种人类概念，都不过是表象化的形容词罢了。
在基于全局的估值函数与计算面前，这些强调感觉的“启发式概念”毫无用处。
走“更大全局胜率的一手”，胜过一切形容词。
其实，“感觉”就是人类启动全局优先的开关，只是能力受限而已。
10
有点儿奇怪的人
你也许会觉得有点儿奇怪。
但这个世界上总会有一些“有点儿奇怪”的人。
他们并不想伤害谁，也没有什么具体的目的。
驱动他们做那些“有点儿奇怪的事情”的唯一原因，是他们对这个“有点儿奇怪的世界”的好奇心。
你不必理解他们，甚至可以不相信他们，但请你别为难他们，给他们一点点儿可以“奇怪”的空间。
11
一流的头脑
德鲁克说过大约是这样的一段话：
企业第一流的头脑应该用于发现新机遇，而不是解决老问题。
这句话背后的含义应该是，用更大的、变化的视野去思考问题的本质：
有些旧问题，也许只是被错误定义的，或是过于局部，会随着新机遇的发现，以及更大问题的解决，而自然得到解决。
例如集装箱的发明故事：
“上世纪50年代之前，航海公司都在使劲购买好货船、招聘好船员，他们的想法是，只有船跑得更快、船员业务更熟练，航运效率才会更高，公司才能赚钱。这听起来很有道理，但结果没啥用，成本还是居高不下，整个行业都快干不下去了。
后来大家才发现，原来当时影响效率的最大因素不是船和船员，而是轮船在港口闲置、等待卸货再装货太耽误时间。所以大家想办法来提高货物装卸的速度，于是就发明出了集装箱，航运总成本一下子下降了60%，整个航运业才起死回生。”
要理解新机遇和老问题，需要重温德鲁克对管理的定义：
管理=界定使命+领导力。
第一步：界定企业的使命；
第二步：激励和组织人力资源去实现这个使命。
探寻新机遇和解决老问题，并不是二元对立的，而是在“使命”的大框架下整体思考，既不是画地为牢，也不是天马行空。
从使命的角度看，更广阔的视野可以发现更多的新机遇；
从领导力的角度看，要打好自己手上的牌，知道如何将馅饼吃进嘴里。
我喜欢德鲁克对企业家的定义。他认为：
“企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。”
12
保有“选择权”
晚餐时的对局可谓起起伏伏。
因为没“保留选择权”，随手将一个失败的局部“破罐子破摔”到底，结果在一个可以赢下整盘棋的打劫中缺少劫财，输掉了全局。
人和动物都有一种类似的本能，遇到困境后会本能地瞎扑腾，哪怕这种瞎扑腾无济于事。
理性的做法是放下，保留变化和剩下的可能性，去仍有希望的战场争取力挽狂澜。
就像今天这盘棋。我终局前发现了打劫的妙手，只要多一个劫财就能反败为胜。
然而，我在此前一个计算错误的局部战争中，本能地扑腾了几下，走完了所有局部变化，从而浪费了好几个宝贵的劫财。
保有可能性，是一个高手的态度。
事情发生了，就去思考接下来最该做的是什么。
不懊恼，少解释，不折腾，向前看。
因为不甘心，而把所有的可能性都毫无意义地耗尽，是人类愚蠢的本能。
超越这一点很难。
一旦做到，你就算是个决策高手了。